很多管理者可能都经历过空降，即使没有经历过空降到一个新的公司，也可能会空降到一个新的团队。空降到一个全新的团队，同时面临着全新的上级、下级、平级合作者和新的业务，此时，你会如何平稳着陆呢？

通过分析和梳理管理者应该如何着手进行管理工作，希望总结出一套方法论，相比于纯凭感觉和经验，对管理的思考与着手的动作总能更加系统性一些。

为什么需要空降管理者

我们先分析一下为什么老板会选择一个空降管理者呢？一般来讲，空降团队管理者的主要原因有两种：

一种是原来的管理者被干掉了。就是在老板眼里，对这个团队是不满意的，让你过来是救火的；
另外一种是原来这个团队是老板自己在管理，现在业务发展了，所以中间会出现一层，但原来的同学的水平太弱了。所以，需要一个能力更强、有管理经验的人进来帮忙管理这个团队。

不管是上面原因的哪一种，其实都是老板觉得团队内部的人还不能挑起大梁，他们可能干好手中具体的事情，但不足以管理好整个团队。这个时候需要有人来牵个头，帮助梳理一下团队业务的核心方向和优先级，需要建立制度保持团队的稳定，需要有人能够减轻老板的管理压力，这是空降管理者的职责。

所以你加入之前和之后都要跟老板密切的交流，了解老板真正关心的问题和对你的预期，确定优先级。我们经常讲新官上任三把火，你烧哪三把火，这就是你最重要的事。

如何平稳着陆

老板的预期是不是务实的还是激进的，高优先级的是处理好 A 还是 B，甚至有没有预期，这是首先需要明确的，你可以和直接上级去约定。

比如，空降的时候问未来上级一个问题：“长期我们很难约定，仅就我入职后的前三个月或前六个月，你觉得我做好哪三件事，你会对我的工作比较满意？”

如果对方都没有想过这个问题，你不难发现，对方聘请你的意图是不清晰的，只是觉得应该有一个技术管理者而已。如此，未来合作关系崩掉的可能性会比较大。如果对方明确地告诉了对你的预期，那你们就相当于对入职初期的三个月到半年的工作达成了一个清晰的“工作协议”。这个“工作协议”，就是你们快速建立信任的前提。

对齐上级的预期，对自己的角色有认知，是开展管理工作的前提。

与关键角色建立沟通关系，比如直接上级，核心下级，重要合作方等，这是管理工作的重要载体。而建立沟通管道，是沟通的前提。

可能你会说“这么简单的道理，还需要强调吗？”，而事实上，就在这个简单的点上，管理者容易如下出现两个问题：

这是为了保持工作推进的平滑稳定，不能因为你的到来耽误了重要工作的正常进展。至于长期来看现在推进中的事项是不是最合理的安排，可以后续通过管理规划来重新审视。

梳理团队业务的现状和潜在的方向，比如横向上的能力建设、纵向上的业务线上有哪些是重点的，不仅需要搞清楚，而且还是后期作为管理规划重要的抓手。

保持稳定的最佳方式是先观察与分析，找到突破点再切入。

作为管理者，要明白对每个团队成员来讲，他加入一家公司在这个团队继续待下去的诉求是什么？

基本上，这 4 层是一个员工对一个公司的诉求，不管你是空降管理者是普通管理者，你都必须要了解并回应这 4 个诉求。而了解的方式不外乎：

通过盘点成员的情况，审视团队现状，为管理规划提供信息。

随着你对业务情况、团队人员的逐渐了解，你可以逐步做出自己的管理规划了，即未来三个月或半年，你希望把团队带成什么样子，做出什么业绩。

至于还有没有其他事情需要立即着手呢？就需要根据你的实际情况来看了。

所以，整体上有这么几件重要的事情，如下：

化为管理框架如下：

这就是管理框架中的“管理三明治“理论，对于管理者最为挑战的“空降”场景，也不外乎从这五个部分来思考管理工作该如何着手。至少从这个框架出发，相比于纯凭感觉和经验，对管理的思考与着手的动作总能更加系统性一些。